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Unsere Geschäftswelt ist heute geprägt von rasanten Entwicklungen und starkem globalem Wettbewerb, reizvoll kombiniert mit Effekthascherei, raschen Entscheidungen oder auch gar keinen Entscheidungen. Diese anspruchsvolle Mischung wird angereichert mit zunehmenden regulatorischen Einflüssen aus unterschiedlichen Ländern oder politischen
Strukturen und abnehmender Kundenloyalität. Für die Unternehmensführung ergibt dies eine «toxische Ausgangslage», die es auf verschiedenen Ebenen der Führung zu adressieren gilt. Gibt es für Führungskräfte und Leader in dieser anspruchsvollen Zeit ein Patentrezept?

Herausforderungen in VUCA-Zeiten

Das Akronym VUCA entstand bereits in den 1990er Jahren an einer amerikanischen Militärakademie. Die Akzeptanz der enormen Herausforderungen für Führungskräfte in einer zunehmend globalisierten Welt führten zu einem neuen Führungsverständnis. Es galt die aktuellen Strömungen und Ereignisse einzuordnen und diesen Rahmenbedingungen wirkungsvoll zu begegnen. Entstanden ist daraus eine agile Führungslehre von der strategischen bis zur taktischen Stufe, die mit zahlreichen Unbekannten umzugehen versucht.

Als Sinnbild dieser Führungslehre wurde die Abkürzung VUCA geprägt. Sie steht für die Einflussfaktoren:

  • Volatility (Unbeständigkeit)
  • Uncertainty (Unsicherheit)
  • Complexity (Komplexität)
  • Ambiguity (Mehrdeutigkeit)

in der heutigen Geschäftswelt.

Genau diese Parameter manifestieren sich heute als Rahmenbedingungen für Unternehmen. Die Dynamik der Globalisierung, die fortschreitende Digitalisierung, der demografische Wandel, die zunehmende Regulation und die Agilität des Gesamtmarkts sorgen vermehrt für Unruhe und zeitweise auch für Chaos, das es zu beherrschen gilt. Öfters scheinen mehrere Optionen auf dem Tisch zu liegen, die Kundenerwartungen ändern sich plötzlich und fundamental oder ein Mitbewerber überholt sportlich und winkt in den Rückspiegel. Auch drängen neue Marktteilnehmer auf den Markt und kurbeln so die Spirale der Veränderung weiter an. Die Folge davon ist, dass Innovation und Disruption im Wechselspiel funktionieren. Die Produktezyklen und Halbwertszeiten verkürzen sich deutlich, manchmal durch Effekthascherei oder auch deshalb, weil man den Eindruck hat, es sei doch schon alles erfunden.

 

Die Anerkennung der VUCA-Welt fordert einen Wertewandel für Führungskräfte, Leader und Fachspezialisten.

Führung im VUCA-Zeitalter

Gerade Führungskräfte sind angesichts dieser Rahmenbedingungen stärker gefordert denn je, die eigene Führungs- und Arbeitsweise anzupassen, um den Herausforderungen gerecht zu werden. Die vier Einflussfaktoren aus VUCA offenbaren deutlich, dass altbewährtes Problemlösungsverhalten, lineares Denken sowie hierarchiegläubige Führung signifikant zu kurz greifen – ja, sie entwickeln sich sogar zu einer innovationshemmenden Bremse bzw. Blockade. Aber wie begegnet man als Leader in der Rolle als Manager, Change Agent, Projektleiter usw. den neuen Herausforderungen der Unternehmensführung im VUCA-Zeitalter?

Volatility – die Unbeständigkeit

Wenig Stabilität, hohe Schnelllebigkeit, rasanter Innovationsdruck, schnelle Marktveränderungen, steigender Wettbewerb, plötzliche
Preisschwankungen und vieles mehr – und mittendrin Sie als «Manager» oder «Leader». Fragen Sie sich deshalb, wer Ihre zukünftigen Kunden sind? Oder wer Ihre Mitbewerber von morgen sind? Entwickeln Sie eine Vision, die Diversifikation und Innovation zulässt. Nutzen Sie hierzu strategische Partnerschaften, bilden Sie Ökosysteme und Netzwerke rund um Ihr Unternehmen bzw. Ihre Produkte. Storytelling ist ein wichtiges Führungsinstrument für die Überzeugungskraft und die Motivation. Über diese Art der Kommunikation und des Dialogs werden Visionen «vergemeinschaftet» und damit verankert. Damit können auch dezentrale Teams ihren Kompass richten und ihren Wertbeitrag schrittweise leisten. Als Führungskraft ist es auch wichtig, in unterschiedlichen Situationen nahe bei den Teams oder einzelnen Experten zu sein, um sie bei den Entwicklungen zu begleiten, sie zu unterstützen und dabei selbst neue Erkenntnisse zu erhalten.

Uncertainty – die Unsicherheit

Ein Schlüssel zum Erfolg im Umgang mit Unsicherheit ist die gesunde Balance. Es braucht eine Agilität im Sinne der Beweglichkeit des Führungssystems und der Organisation (Governance), um auf innere und äussere Veränderungen angemessen reagieren zu können. Das Führungssystem muss aber gleichzeitig Stabilitätsanforderungen erfüllen, Orientierung schaffen und die Sinnvermittlung von Entscheidungen fördern.

Die Geschwindigkeit von Produkt- bzw. Prozessentwicklungen und Lernzyklen ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor.  Konsequenterweise nimmt somit die Halbwertszeit von Wissen ab und Entscheidungen müssen früher oder auch «fleissiger» gefällt werden. Für das Management bedeutet dies, dass Entscheidungen nicht mehr auf einer umfassenden Faktenbasis mit umfassender Analyse und Bewertung von Alternativen oder Varianten basieren. Zunehmend gefordert sind Einschätzungen von unterschiedlichen Anspruchsgruppen, um die entsprechende Wahrscheinlichkeit zu erhalten, dass sich die Entscheidung als richtig erweisen wird.

Complexity – die Komplexität

Die Führung in der VUCA-Welt erfordert es, in der Komplexität der Lage den Überblick zu schaffen, zu behalten und auf dieser Basis angemessen zu analysieren und priorisieren zu können. Dazu wird entsprechende Agilität und Glaubwürdigkeit benötigt. Etablieren Sie vor allem in der Informationsbeschaffung ein mehrschichtiges und schnell reagierendes System, um den aktuellen Herausforderungen laufend gerecht zu werden. Der Verfügbarkeit und somit dem Zugang zu Wissen innerhalb der Organisation kommt eine hohe Bedeutung zu. Als Führungskraft und Leader schaffen Sie eine Plattform und somit Voraussetzungen für einen wirkungsvollen Transfer von Informationen und Erkenntnissen. Die Mitarbeitenden müssen in der Lage sein, sich selbst oder ihr Team zu steuern und dadurch möglichst flexibel und agil auf dieser Plattform arbeiten zu können.

Bei auftretenden Fragen oder grösseren Unsicherheiten müssen die Wege zu Ihnen als Leader auch entsprechend kurz und unkompliziert sein.

Leadership-Toolbox

Faktoren für den Erfolg bzw. Misserfolg von
agiler Führung. Die aufgeführten Faktoren
basieren auf gelebter und erlebter Praxis bei
unterschiedlichen Kunden.

8 Faktoren für den Erfolg

  • Vision und Strategie mit aktivem Storytelling
  • Vertrauen und Motivation gegenüber Mitarbeitenden
  • Förderung von dezentralen Entscheidungen mit «lokalem Kontext»
  • Fähigkeit, strategische Aspekte zentral zu entscheiden
  • Inspiration durch Leader – gerade in anspruchsvollen Phasen
  • Hohe Selbstorganisation der Teams
  • Entwicklung in abgestimmter Kadenz
  • Definierte Reviews mit transparenten Lerneffekten

8 Faktoren für den Misserfolg

  • Wenig fassbare Vision und Strategie
  •  Führungsstil «Command and Control»
  •  Unflexible, mehrjährige Programmstrukturen
  •  Umsetzung in einem Top-down-Verfahren
  •  Starre, hierarchiegetriebene Organisationsstrukturen
  •  Stark administrierte, aber «faktenarme» Planungen
  •  Mehrstufige und langatmige Berichterstattung
  •  Unstrukturierte Vorgehensweise

Ambiguity – die Mehrdeutigkeit

Eine eindeutige Interpretation und somit eine Klärung der «gültigen» Sichtweise ist in der VUCA-Welt deutlich anspruchsvoller. Die neue Arbeitswelt ist geprägt von Mehrdeutigkeit, es entstehen Missverständnisse und die Interessenkoalitionen werden vielschichtiger. Unter diesen Prämissen gehen Sie als Leader diese Herausforderungen mit jener Klarheit an, die Vertrauen schafft. Schaffen Sie transparente Rollen und klare Regeln in Sachen Kommunikation und Entscheidung in den Prozessen. Diese Rollen und Kompetenzen sollten unabhängig von herkömmlichen Hierarchiestufen oder bestehenden Rollenmodellen etabliert werden. Sie können auch auf die Change-Organisation (Projekte) fokussiert sein, während in der Run-Organisation (operatives Geschäft) ein anderes Modell gilt. Der Mut zur Reduktion von bisherigen Strukturen mit vielen Führungsstufen ist erforderlich. Denn dies reduziert Risiken für Missverständnisse und Latenzzeiten aus Rapportierungspflichten. Aus Gründen der Nachvollziehbarkeit und der Governance-Anforderungen müssen die Rollen und Kompetenzen aber jederzeit klar kommuniziert sein.

Zusammenfassung

Ein Tunnel wird typischerweise von zwei Seiten her gebohrt. Dies erfordert einen Balanceakt zwischen Agilität und Stabilität. Denn um sich im Tunnel in der Mitte zu treffen, braucht es eine gemeinsame Vorstellung der Zielsetzung und der Vorgehensweise. Diese muss kombiniert werden mit der Beweglichkeit, die dezentralen Entscheidungsprozesse zu etablieren bzw. diese zu beschleunigen. Ebenso erforderlich sind dabei Empathie und die Fähigkeit, die eigene Organisation nicht zu überfordern. Eine kooperative Gestaltung im Spannungsfeld der VUCA-Welt schafft Beweglichkeit und Angemessenheit in der etappierten Entwicklung und der Entscheidungsfindung. Die Bildung von selbstorganisierenden, gemischten Teams mit entsprechenden Kompetenzen ist das Fundament einer agilen Organisation.

Um diese Arbeitsweise zu fördern, müssen visuelle Management-Methoden (z. B. Kanban-Boards) und vernetzte Softwarewerkzeuge für die unterschiedlichen Anspruchsgruppen bereitgestellt werden. Diese müssen den Informationsfluss und die Vernetzung in der agilen Welt unterstützen. Dabei ist auf eine durchgängige Toolchain zu achten. Diese ermöglicht es, von einem strategischen Handlungsfeld über Anforderungen, Beurteilungskriterien und Spezifikationen, Dialogfenster und Schnittstellenbeschreibungen bis hin zu den Testfällen durchgängig und nachvollziehbar zu arbeiten.

Parallel zur praxisorientierten Anwendung der agilen Führungsprinzipien auf allen Stufen gilt es, die Persönlichkeiten (Leader oder Experten) on the Job zu begleiten und zu befähigen. Dazu sind Trainings und Reflexionsprozesse notwendig, die entsprechende Lernzyklen für Teams und Personen bzw. Rollen gewährleisten. Der Weg in diese Managementwelt unter dem VUCA-Paradigma ist kein einfacher – aus Sicht von Parexa ist er aber unabdingbar, um als Organisation und Unternehmen weiterhin zu prosperieren.

Autoren

Martin Vetsch

Director

Martin hat internationale Projekterfahrung, gepaart mit operationeller Business-Transformation Fähigkeit. Als leidenschaftlicher Alpinist und Geniesser, entweder über 3’500 m.ü.M. mit Steigeisen oder unter 0.2 m.ü.M. mit Flip-Flops, meistert Martin die Höhen und Tiefen des Beratungsgeschäftes.

Roger Zünd

Project Manager

Roger ist Betriebswirtschafter mit Passion für Transformationsvorhaben im digitalen Zeitalter. Er bringt über 10 Jahre Erfahrung im Projektgeschäft und der Unternehmensentwicklung mit. Durch internationale Erfahrung weiss er, dass gute Lösungen immer auch vom Kontext abhängig sind.

 

Hier den Artikel als PDF downloaden:

Parexa-excellence-2019_7-Wirkungsvolle-Führung-im-VUCA_Zeitalter