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Prozessmanagement ist gewiss kein neues «Hypethema» – die Methoden und Werkzeuge sind ausgereift und der Nutzen dokumentierter Prozesse ist tausendfach bewiesen. Dennoch rutscht das Thema in der Prioritätenliste vieler Unternehmen regelmässig nach hinten, bis eventuell regulatorische Anforderungen eine Einführung erzwingen. Aus unternehmerischer Sicht stellt sich die Frage, warum an das Heft nicht selbst in die Hand nehmen soll, um sich mit einem solide eingeführten und gezielt entwickelten Prozessmanagement einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

Das Prozessmanagement ist die Basis für einen bewussten Umgang mit Prozessen auf allen Stufen des Unternehmens. Oberstes Ziel ist die Beantwortung der Fragen «Wie wird etwas gemacht? Von wem? Bis wann? Und mit welchen Hilfsmitteln?». Zu den Aufgaben des Prozessmanagements zählen die Dokumentation, Gestaltung, Überwachung, Steuerung und Optimierung von Prozessen. Nebst diesen typischen Prozesselementen werden aber auch die Organisationsstrukur, die Führung und die gesamte strategische Ausrichtung des Unternehmens vom Prozessmanagement beeinflusst.

Wettbewerb

Wettbewerbsvorteile nutzen

Ein Unternehmen produziert auch ohne Prozessmanagement: Am Morgen kommen die Mitarbeitenden ins Büro, üben fleissig bestimmte Tätigkeiten aus und gehen am Abend wieder nach Hause. Die anstehenden Arbeiten werden aber nicht standar disiert abgewickelt, sondern ad hoc und in Abhängigkeit der jeweiligen ausführenden Person. Ein solches Vorgehen ist weder effizient noch kann so eine konstante Qualitätgewährleistet werden. Zudem birgt es das Risiko von teuren Fehlern in der Prozessabwicklung. Die Einführung definierter Prozesse wirkt dem entgegen und hilft, Wett­bewerbsvorteile zu nutzen (siehe Tabelle).

Prozessmanagement

Ansporn für Prozessmanagement

Nicht immer kann ein Unternehmen frei wählen, ob und in welchem Umfang Prozesse dokumentiert werden sollen. Für Finanzdienstleister gibt es zum Beispiel konkrete qualitative Vorgaben für das Management operationeller Risiken aus den Basel ­II/III (2)-Richtlinien oder dem daraus abgeleiteten
FINMA-­Rundschreiben (3). Darin wird gefordert, dass Finanzunternehmen ihre kritischen Prozesse kennen müssen und darauf aufbauend ein entsprechendes Kontroll­system einrichten. Denkbar ist ebenfalls, dass ein externer Revisor dokumentierte Finanzprozesse zur Vorbedingung für die
Durchführung einer Prüfung macht.

Auch die bekannten Zertifizierungen, beispielsweise nach ISO 9001:2008 (4) oder EFQM (5), fordern ein dokumentiertes und weiter entwickelbares Prozessmanagement System. Zu beachten ist allerdings, dass insbesondere die ISO ­Zertifizierung nicht vor schreibt, ob ein Prozess End-­to-­End definiert
werden soll oder ob sich die Prozesse an Abteilungsgrenzen orientieren. Die End-­to-­End  Variante ist deutlich anspruchsvoller – sie wird teilweise auch als «Wertschöpfungsketten ­Orientierung» bezeichnet. Gegenüber der Abteilungsorientierung bringt sie einen echten Mehrwert, da in dieser Dimension Risiken, Abhängigkeiten, Medienbrüche oder inkonsistente IT-­Unterstützungen besser erkannt werden können.

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  1. Key Performance Indicators
    Sound Practices for the Management and Supervision of Operational Risk
    FINMA-Rundschreiben 2008/21 Operationelle Risiken Banken
  2. ISO definiert als «International Standards Organization» weltweit gültige Normen, mit
  3. ISO 9001:2008 wird der aktuelle Standard für das Qualitätsmanagement bezeichnet. Für 2015 ist eine Überarbeitung der Norm in Vorbereitung.
  4. EFQM stellt als «Euopean Foundation for Quality Management» mit dem «Excellence-Modell» ein vernetztes Rahmenwerk für die dauerhafte Erreichung von exzellenten Leistungen zur Verfügung.

Prozessmanagement Lebenszyklus

Einführung mit Hilfe eines Prozesses

Die Einführung eines funktionierenden Prozessmanagements ist mit Aufwand verbunden und muss von allen beteiligten Parteien und der Unternehmensführung mitgetragen werden. Der Prozessmanagement-­Lebenszyklus (siehe Abbildung) hat sich dabei für eine erfolgreiche Einführung bewährt.

Dieser Zyklus besteht aus fünf Schritten:

  1. Design: Dokumentation der Ist- ­ und Soll-Prozesse mit einer definierten Notation (zum Beispiel BPMN ⟶ siehe Fokusbox)
  2. Modellierung: Simulation der Prozesse «auf dem Papier» und Definition von KPIs mit den zugehörigen Soll-Werten.
  3. Ausführung: Die effektive Abwicklung des Prozesses in der realen Welt.
  4. Überwachung: Erhebung von KPIs und Abgleich mit den vordefinierten Soll-Werten.
  5. Optimierung: Ausarbeitung von Verbesserungsvorschlägen anhand der Resultate aus der Überwachung.

Mit der Abarbeitung dieser fünf Schritte ist es aber nicht getan – der Lebenszyklus beginnt nun wieder von vorne mit der Einführung der in Schritt fünf definierten Prozessoptimierungen und allenfalls neu identifizierten Prozessen.

Die Praxis

Erfahrung aus der Praxis

Der Prozessmanagement-­Lebenszyklus gibt einen guten und strukturierten Leitfaden vor. Es gibt aber noch weitere Prinzipien, die sich in der Praxis bewährt haben:

  • Fokussierung auf die Kerngeschäfts-Pro-zesse – die Unterstützungsprozesse folgen in einer zweiten Phase.
  • Bestimmen von Verantwortlichen für jeden Prozess.
  • Dokumentation der Prozesse in konsistenter, pragmatischer und vor allem empfängergerechter Art und Weise.

Die Einführung eines umfassenden Prozessmanagements ist zunächst mit Kosten und Aufwand im Sinne einer Investition verbunden. Dieser Aufwand zahlt sich aber langfristig aus, da die Transparenz erhöht, die Kosten gesenkt, die Qualität verbessert und die operationellen Risiken reduziert werden.

Der Aufbau eines Prozessmanagements in einem Unternehmen erfolgt nach dem Prozessmanagement ­Lebenszyklus – ein sich selbst stetig verbessernder Prozess. In verschiedenen Projekten bewährt hat sich der Fokus auf die Prozesse im Kerngeschäft.

Diese stehen typischerweise im Zentrum eines Unternehmens – eine Änderung an diesen Prozessen wirkt sich entsprechend schnell aus und zeigt auch einen Nutzen. Ein sehr wichtiger Schritt ist die Nomination von Verantwortlichen und die pragmatische, aber konsistente Prozessdokumentation, welche auf den Empfänger zugeschnitten ist. So kann eine Prozessdokumentation durch aus mit Microsoft PowerPoint oder Visio aufgebaut werden. Die einfache Bedienung dieser Programme hat schon in manchen Prozessmanagement ­Projekten mehr Nutzen gebracht als die Investition in umfangreiche und komplexe Software ­Suiten.

Auf dieser Basis werden die Prozesse im Kerngeschäft in wenigen Wochen (be)greifbar und können diskutiert sowie optimiert werden. Sobald nach einigen Monaten ein Fundament für das Prozessmanagement steht, kann man die Unterstützungsprozesse angehen.

Fokus: BPMN

Für die Abbildung von Geschäftsprozessen hat sich das Rahmenwerk «Business Process Model and Notation» (BPMN) etabliert. Es ist ein umfangreicher Standard zur systematischen Beschreibung von Geschäftsprozessen. Ein wichtiges Ziel bei der Definition von BPMN war, die Prozesse so zu visualisieren, dass sie von unterschiedlichen Geschäftsbereichen – vom Vertrieb, von der Logistik, von der Informatik usw. – verstanden werden. Die Notation existiert seit 2001 und enthält viele bekannte Elemente aus anderen Standards wie UML oder EPK. Seit 2013 ist BPMN ein ISO-Standard.

«Parexa ist es wichtig, die Erkenntnisse aus Projekten zu nutzen und zu teilen, denn Fehler sollen sich nicht wiederholen. Wir kombinieren aktuelles Fachwissen mit Erfahrung aus Projekten.»