zur Übersicht

Die Kunst, sich als Unternehmen neu zu erfinden, ist sicher keine einfache Aufgabe – sie ist aber nicht länger Kür, sondern wird zur Pflicht. In der Finanzbranche ist es die zunehmende Regulation, im Gesundheitswesen sind es die Fallpauschalen und neue Zusammenarbeitsmodelle, in der Energiebranche hingegen die Vorzeichen des zweiten Liberalisierungsschrittes. Diese Entwicklungen führen dazu, dass bisherige Geschäftsmodelle hinterfragt und teilweise grundlegend neu durchdacht warden müssen.

Die Finanzmarkt- und Schuldenkrise rief die Regulatoren auf den Plan mit dem höhren Ziel, die Transparenz zu erhöhen. Dem Kunden sollen in Zukunft weniger Produkte «verkauft» werden, vielmehr soll er eine «optimale Beratung erleben».

Finanzdienstleister

Beratung ist ihren Preis wert

In der Schweiz werden mit dem neuen Finanzdienstleistungsgesetz (FIDLEG) die Vorgaben von MiFID nachvollzogen. Insbesondere die Verhaltensregeln, die Kundensegmentierung und die Dokumentation der Beratung stellen Markteingriffe dar, die der Beratung mehr Gewicht verleihen. Im Geschäftsmodell der Banken und Finanzdienstleister soll die qualitative Beratung durch den Kunden wertgeschätzt und bezahlt werden. Wählt der Kunde die Kanäle E-Banking oder Smartphone-App, um die Geschäfte abzuwickeln, minimiert das die Gebühren. Das Geschäftsmodell gewinnt so an Transparenz, das Vertrauen der Kunden in die Bank wird gestärkt und die Querfinanzierung der Beratung durch die praktisch vollautomatischen Markttransaktionen entfällt.

Gesundheitswesen

Zusammenarbeit im Sinne des Kunden

Das Gesundheitswesen wartet einerseits mit grossen technologischen Fortschritten in der Medizin auf, andererseits verlagern sich die ambulanten Patientenströme weg vom Hausarzt zu den Spitälern. In der stationären Behandlung wurden die Fallpauschale und die Patientenpfade eingeführt, welche die Transparenz der Gesundheitskosten erhöhen sollen. Gleichzeitig fordert der Anstieg der ambulanten Behandlungen neue Zusatzversicherungen. Helsana hat dies erkannt und mit «PRIMEO» eine Zusatzversicherung mit einem Netzwerk-Geschäftsmodell lanciert: Beratungshotline, freie Arztwahl, Vertragshotels, Transportservice usw. warden angeboten. Der Patient wird als Kunde bedient, während die Krankenkasse mit Partnern als Gesundheitsdienstleister agiert.

Energieversorgung

Föderale Strukturen behindern freien Markt

In vielen Branchen besteht Veränderungsbedarf. Erinnern wir uns an die Aussage von Charles Darwin: «Nicht der Stärkste und auch nicht der Klügste wird überleben, sondern derjenige, der sich am besten auf Anpassungen einstellt.»

Die Energieversorgung ist mit beinahe 700 Energiedienstleistern stark föderal organisiert. Das neue Energiegesetz könnte die Weichen neu stellen und die Liberalisierung vorantreiben. Konsumenten sollen künftig den Strom auf dem freien Markt einkaufen und in ihrem Konsumverhalten beraten werden. Dies ruft nach neuen Strukturen in der Produktion, im Handel, im Verkauf sowie nach einem viel stärkeren Fokus auf den Kunden. Die Stromversorger sind gefordert, den bisherigen «Stromzähler» als Kunde neu zu entdecken das Kundenverhalten zu verstehen, zu lenken und somit ihr Geschäftsmodell neu auszurichten.

Geschäftsmodell

Geschäftsmodell neu durchdenken

Bedingt durch die Aufgabenteilung in Unternehmen gibt es oft nur partielles Wissen über die Funktionsweise einer Firma. Für diskussionsfähige Transparenz sorgen das BMI-LAB der HSG mit dem «St. Galler BMI-Navigator» oder der Unternehmer Alex Osterwalder mit seinem «Business Model Canvas». Beide haben verschiedene Methoden publiziert, um Geschäftsmodelle abzubilden. Wichtiger als die jeweilige Methodik ist aber die inhaltliche Auseinandersetzung und ein kritisches Denken, das Alternativen zum Status quo zulässt.

Beispiel

Geschäftsmodell eines Energieversorgers

Betrachten wir das Geschäftsmodell eines Energieversorgers in der Grösse eines Stadtwerkes. Die Inhalte der 11 Rechtecke im Geschäftsmodell werden in Workshops schrittweise entwickelt und diskutiert. Dies fördert den bereichsübergreifenden Lernprozess. Die Analyse und Bewertung erfolgt zunächst individuell. Die Mitwirkung von unterschiedlichen Anspruchsgruppen ermöglicht die Abbildung verschiedener Perspektiven. Bei der Auseinandersetzung mit dem Kunden geht es zentral darum, den sogenannten «Customer Insight» zu entwickeln. Dieses grundsätzliche Kundenbedürfnis lässt sich mit folgenden Fragen herausschälen:

  • Wer sind unsere Kunden?
  • Welches Bedürfnis haben diese Kunden?
  • Welchen Nutzen bringen wir unseren Kunden?
  • Welche Erfahrungen haben die Kunden mit unseren Leistungen?

Die ständige Gesamtsicht auf die Geschäftsmodell-Darstellung erlaubt es, die wesentlichen Elemente und Zusammenhänge zu erkennen. Das Geschäftsmodell ergänzt den klassischen Businessplan mit einer ganzheitlichen, vernetzten Sicht.

Nach der Diskussion des Modells erfolgt die Beurteilung von Stärken und Schwächen, womit Potenziale und Handlungsfel der sichtbar werden. Diese grundlegenden Überlegungen und Ansichten kommen auch in der weiteren Phase der Ideenentwicklung zum Tragen. Nun folgt die Gestaltungsphase. Entscheidend ist jetzt, dass Lösungsansätze «quergedacht» werden. Denn eine Geschäftsmodell-Veränderung bedingt, dass die marktdominierenden Regeln gebrochen werden. Dazu ist eine Auseinandersetzung mit den beiden Feldern «Kundenbedürfnis» und «Lösungsansatz» von zentraler Bedeutung. Sie stellen das ursprüngliche Kundenbedürfnis sowie den grundlegenden Lösungsansatz dar. Ausgehend davon sind die Erkenntnisse in den übrigen 9 Rechtecken auf die Erfüllung des Kundenbedürfnisses zu überprüfen.

Kunden involvieren

Einbezug der Betroffenen - die Kunden involvieren

Nach der Entwicklung des Geschäftsmodelles gilt es die wesentlichen Optimierungsmassnahmen zu formulieren und die Realisierung in Form von Projekten aufzugleisen. Es ist wichtig, neue oder geänderte Dienstleistungen mit (zukünftigen) Kunden zu besprechen und damit einen klaren Blick auf die Prozess- und Systemauswirkungen zu gewinnen. Der Einbezug von verschiedenen Anspruchsgruppen und das Querdenken sind entscheidend, um sich als Unternehmen neu zu erfinden.

«Parexa ist es wichtig, die Erkenntnisse aus Projekten zu nutzen und zu teilen, denn Fehler sollen sich nicht wiederholen. Wir kombinieren aktuelles Fachwissen mit Erfahrung aus Projekten.»