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Das Schlagwort «Digitalisierung» ist in den Medien omnipräsent. Der Trend prägt oft die Diskussionen auf unterschiedlichen Ebenen in den Unternehmen. Im Zentrum von Digitalisierungsprojekten stehen Änderungen an Prozessen, das Kundenerlebnis und die Innovation.
Durchgängige, flexible und schlanke Prozesse sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor solcher Projekte. Doch wie werden Prozesse «fassbar»? Die Methode «Makigami» macht Unternehmensprozesse mit einfachen Mitteln transparent und ermöglicht es, sie zu diskutieren, zu analysieren und zu verbessern.

Die Produktmanagerin Sarah Messerschmidt ist mit dem Auto unterwegs ins Büro. Der Lenker vor ihr stoppt abrupt und sie kann nicht rasch genug reagieren, um den Auffahrunfall zu verhindern. Sarah Messerschmidt ist unverletzt, doch ihr Auto ist nicht mehr fahrtüchtig. Sie kontaktiert ihre Versicherung. Diese stellt ihr einen Ersatzwagen zur Verfügung und organisiert die Reparatur. Ihr Auto wird abgeschleppt, repariert und zwei Tage später kann sie es in der Garage wieder in Empfang nehmen. Sarah Messerschmidt ist sehr zufrieden, dass sich ihre Versicherung so rasch, persönlich und unkompliziert um den Schaden gekümmert hat.

Für die Versicherungen ist die Schadenbearbeitung ein Kernprozess. Hohe Servicekultur und eine kompetente Abwicklung stehen an erster Stelle, um das Kundenerlebnis und damit die Kundenbindung zu beeinflussen. Der Schadenprozess bietet aber auch Potenzial für Effizienzsteigerungen durch die elektronisch gesteuerte Fallabwicklung oder für Einsparungen durch die Verminderung von Schadenaufwand. Die Voraussetzungen, um diese Ziele zu erreichen, sind transparente und schlanke Prozesse. In der Praxis sind die Geschäftsprozesse jedoch oft schwer greifbar und komplex.

Facetten

Facetten der Prozesskomplexität

In Prozessen mit direkten Kundeninteraktionen sind viele Fachabteilungen involviert, teilweise auch mehrmals. Unterschiedliche Systeme und viele Schnittstellen führen zu Kommunikationsproblemen, möglicherweise auch zu Informationsverlust.

Die Abwicklung ist nicht durchgängig automatisiert und geprägt von manuellen Tätigkeiten und Medienbrüchen. Ineffizienzen in Form von erhöhter Fehleranfälligkeit, Wartezeiten, Mehraufwand (z. B. doppelte Datenerfassung, Fehlerbehebung) und lange Durchlaufzeiten sind die Folgen. Standardprozesse sind nicht immer vorhanden und falls doch, gibt es viele Spezialfälle oder Unterarten von Abläufen. Weiter kommt erschwerend dazu, dass die Perspektive von Fachverantwortlichen oft vom «Gärtchendenken» geprägt ist. Die Fachverantwortlichen sind häufig Experten in dem von ihnen zu bearbeitenden Prozessbestandteil, kennen andere Prozessschritte jedoch meistens nur unzureichend. Mangelnde interne Kundenorientierung kann dazu führen, dass zu viele oder unnötige Tätigkeiten erledigt werden. Das Know-how steckt in den Köpfen einzelner Personen, die Prozessdokumentation ist nicht aktuell, widerspiegelt nicht den gelebten Prozess oder ist schlichtweg nicht vorhanden. Der Fokus im Fachbereich liegt auf den operativen Aufgaben, nicht auf der Prozessgestaltung und -optimierung. Mit abstraktem Prozessdenken (beispielsweise in Flussdiagrammen) sind die Fachverantwortlichen oft überfordert. Diese Prozessgestaltung gehört zu den Aufgaben des Prozesseigners. Er ist dafür verantwortlich, ein übergeordnetes und für alle Prozessbeteiligten verständliches Bild des End-to-End-Prozesses zu definieren, dieses zu vereinfachen und in den Applikationen und Schnittstellen umzusetzen. Dabei stehen oft Budget- und Architekturvorgaben «im Weg» und die Prozesse werden nur teilweise optimiert. Es ist jedoch erstaunlich, dass die Prozesse in der Praxis trotz vieler Mängel irgendwie funktionieren – manchmal besser, manchmal schlechter.

Transparenz

Digitalisierung verlangt nach Transparenz

Adaptiert man diese Herausforderungen eines einzelnen Prozesses auf mehrere Geschäftsprozesse, wird es auf der Ebene des Unternehmens schnell komplex.

Sind die Unternehmensprozesse bezüglich Methodik, Fokus und Granularität nicht vollständig oder einheitlich dokumentiert, so wird das Prozessdenken von den Führungskräften unzureichend unterstützt. Aufgrund mangelnder Prozesstransparenz kennen Unternehmen das Ausmass der Komplexität ihrer Geschäftsprozesse kaum – sie können es nur erahnen. Vor diesem Hintergrund sind Unternehmen aller Grössen und Branchen mit der digitalen Transformation konfrontiert. Sie stehen unter Druck, auf den Zug der Digitalisierung aufzuspringen, um weder Kunden zu verlieren noch von einem innovativen Start-Up aus dem Markt gedrängt zu werden.

«Transparente und durchgängige Geschäftsprozesse sind eine wesentliche Voraussetzung für die Digitalisierung von Unternehmen.»

Im Zentrum von Digitalisierungsprojekten stehen Änderungen an Prozessen sowie das Kundenerlebnis und die Innovation. Transparenz und «Fassbarkeit» gelten als wesentliche Voraussetzungen für die nachgelagerte Operationalisierung, Standardisierung und Optimierung von Prozessen. Auch muss die Durchgängigkeit der Prozesse gewährleistet sein, damit Unternehmen die «digitalen Tore» zum Kunden aufstossen können. Nicht zuletzt bedürfen Prozesslandkarten einer End-to-End-Ausrichtung (Kundenperspektive), das heisst vom Bedürfnis bis zur Leistungserfüllung für die Kunden. Damit Unternehmen intern für die Digitalisierung gewappnet sind, gilt es unter anderem, den Prozesshebel in Bewegung zu setzen. Dabei hilft die Methode «Makigami», die Unternehmensprozesse mit einfachen Mitteln transparent zu machen. Sie ermöglicht es, die Abläufe ohne «Silos» von Bereichen oder Abteilungen zu diskutieren, zu analysieren und zu verbessern.

Lean Management

Grundlage von Makigami

Makigami ist eine Methode des Lean Managements – des «schlanken Managements». Die Wurzeln von Lean Management liegen in der Automobilindustrie.

Führend in der Entwicklung der Denk- weise und der Me- thoden des Lean Managements war der japanische Automobilhersteller Toyota mit dem «Toyota Production System» (TPS). Von dort aus breitete sich das Gedankengut sukzessive auf andere Themenbereiche aus wie beispielswei- se auf «Lean Deve- lopment », «Lean Leadership » oder «Lean Administra- tion ». Ziel des Lean Manage- ments ist es, alle für die Wertschöp- fung notwendigen Aktivitäten optimal aufeinander abzustimmen und überflüssige Tätigkeiten und Dokumentationen zu vermeiden. Lean Management bedeutet im Kern «Werte ohne Verschwendung schafschaffen ». Dabei wird die Kunden- und Unternehmenssicht gleichermassen berücksichtigt. Zum einen muss für den Kunden das richtige Produkt oder die erwünschte Dienstleistung am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, in bester Qualität und zu einem adäquaten Preis offeriert werden. Zum anderen muss das Unternehmen profitabel wirtschaften und seine Wettbewerbsfähigkeit steigern. Die Einführung und Anwendung von Lean Management ist für ein Unternehmen kein kurzfristiges Unterfangen. Um Lean Management in einem Unternehmen langfristig zu verankern, braucht es Veränderungen an der Unternehmenskultur – ein Wandel, der mehrere Jahre dauern kann. Die acht Prinzipien des Lean Managements machen dies deutlich (siehe Fokusbox). Um die Kundenbedürfnisse effizient zu bedienen, setzt Lean Management auf der Prozessebene (Wertstrom) an. Komplexe Zusammenhänge sollen transparent dargestellt werden, um «Verschwendung» (Unwirtschaftlichkeiten) zu identifizieren und Potenzial aufzudecken. Zu diesem Zweck gibt es verschiedene Prozess-Analysemethoden. Eine dieser Methoden ist die Makigami- Methode. Sie eignet sich besonders für administrative Geschäftsprozesse.

Lean Management bedeutet «Werte ohne Verschwendung schaffen». Alle für die Wertschöpfung notwendigen Aktivitäten sind optimal aufeinander abgestimmt. Überflüssige Tätigkeiten werden vermieden.

Lean Management basiert auf 8 Prinzipien:

  1. Am Kundenwert orientieren
  2. Fehler vermeiden
  3. Prozesse synchronisieren
  4. Fluss gestalten
  5. Transparenz schaffen
  6. Vorbild sein
  7. Eigenverantwortung stärken
  8. Kontinuierlich verbessern

Makigami ist eine schnelle und einfache Methode, um Geschäftsprozesse darzustellen und zu analysieren.

Damit werden mögliche Einsparpotenziale hinsichtlich Ressourcen, Schnittstellen, Informationsfluss, Informationstechnik und Wertschöpfung identifiziert. Makigami schafft Transparenz und ermöglicht es, Prozesse zu synchronisieren sowie den Fluss zu gestalten (siehe Prinzipien Nr. 3 bis 5).

Makigami

Makigami in vier Schritten

Der japanische Begriff Makigami heisst übersetzt «Rolle aus Papier». Makigami ist eine Methode zur Prozessdarstellung und -optimierung. Ziel ist es, Verständnis und Transparenz für den zu betrachtenden Prozess zu schaffen, nicht-wertschöpfende Tätigkeiten (Verschwendung) aufzudecken, zu eliminieren und damit effiziente Abläufe zu etablieren. Makigami eignet sich vor allem für die interne Effizienzsteigerung von administrativen Prozessen und Dienstleistungen. Die Prozessdarstellung und -analyse mit der Methode «Makigami» bietet somit einen vielfältigen Nutzen, siehe Tabelle 1.

Die Anwendung der Makigami-Methode erfolgt in vier Schritten:

  1. Prozess identifizieren
    Vorbereitend wird geklärt, welcher Prozess aufgenommen respektive gestaltet wird und wo die Prozessgrenzen liegen. Auch werden die Mitarbeitenden identifiziert, die in die Prozessaufnahme einbezogen werden müssen.
  2. Prozess aufnehmen
    Basis der Ist-Prozessaufnahme ist die «Makigami- Papierrolle» oder die «Makigami- Wand» (siehe Tabelle 2 und Abbildung 1). Im Rahmen eines Workshops wird in einem ersten Schritt der Prozess in die einzelnen Prozessschritte (Aktivitäten) gegliedert und verantwortlichen Rollen zugeordnet. In einem zweiten Schritt werden pro Prozessschritt die verwendeten Sachmittel, Dokumente und Datenträger (z. B. Reglemente und Formulare) auf farbige Zettel aufgeschrieben und auf der Makigami-Wand aufgeklebt. Als dritter Schritt wird in der rechten Spalte die Summe «Schnittstellen/Transfers» und «Sachmittel» notiert. Zum Schluss werden die Prozesszeiten und -daten aufgenommen: Durchlaufzeit des Prozesses (Zeit total), Bearbeitungszeit (Minuten) pro Prozessschritt sowie Wertschöpfungs- und Verlustzeit pro Prozessschritt.
  3. Prozess analysieren und verbessern
    Die ermittelten Zahlenwerte bieten bereits wertvolle Einsichten. Zusätzlich werden im Team die Tätigkeiten bewertet: Gemeinsam definiert man, inwieweit sie notwendig oder problematisch sind. Notwendige Tätigkeiten werden in die Klassen «wertschöpfend», «nicht-wertschöpfend aber erforderlich», «nicht-wertschöpfend» und «nicht erforderlich » eingeteilt und mit farbigen Punkten auf der Makigami-Wand gekennzeichnet. Problembehaftete Prozessschritte und Schnittstellen, an denen häufig Schwierigkeiten auftreten, werden ebenfalls identifiziert, beschrieben und farblich markiert (z. B. mit einem roten Blitz). Am Ende des Workshops werden im Team Verbesserungsvorschläge und Lösungen diskutiert sowie der Soll-Zustand definiert. Das Ziel ist, unnnötige Arbeitsschritte zu vermeiden, die Anzahl Schnittstellen und verwendeten Dokumente zu reduzieren sowie die Prozesszeit zu verkürzen.
  4. Prozess umsetzen
    Ist der Soll-Prozess ausreichend geschärft, werden Umsetzungsmassnahmen und Erfolgs- bzw. Wirkungskontrollen definiert, geplant und umgesetzt.

Nutzen der Methode «Makigami»

  • Prozess wird übersichtlich als Fluss mit Applikationen, Formularen usw. dargestellt
  • Schnittstellen sind leicht erkennbar
  • Prozessschritte werden detailliert dargestellt und einzeln bewertet
  • Verluste und Verschwendungen werden erfasst
  • Darstellung der im Prozess verwendeten Sachmittel, Daten- und Informationsträger
  • Intuitive Methodik und leichte Anwendung in der Praxis (keine Symbolik notwendig)

Fazit

Transparente Prozesse sind eine grundlegende Voraussetzung, um Digitalisierungsvorhaben in Unternehmen anzugehen. Unternehmen sollten daher nicht nur Digitalisierungsprojekte vorantreiben, sondern auch Projekte, die Unternehmen fit für die Digitalisierung machen. Dazu gehört die Visualisierung und Optimierung von Geschäftsprozessen, wozu sich die Analysemethode Makigami besonders gut eignet. Sie ist eine intuitive Methode, die in der Praxis leicht angewendet werden kann.

«Parexa ist es wichtig, die Erkenntnisse aus Projekten zu nutzen und zu teilen, denn Fehler sollen sich nicht wiederholen. Wir kombinieren aktuelles Fachwissen mit Erfahrung aus Projekten.»