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Ein Unternehmen ist verschiedenen Risiken ausgesetzt. Finanzrisiken werden von einer Treasury-Funktion gemessen und gesteuert. Um die Risiken richtig messen und steuern zu können, braucht das Treasury verlässliche und abgestimmte Informationen aus unterschiedlichen Geschäftsbereichen. Ein unternehmensweites Datenmodell und hohe Datenqualität sind unabdingbare Voraussetzungen für ein zuverlässiges Risikomanagement.

Jedes Unternehmen ist bei der Umsetzung der Strategie sowie im Tagesgeschäft zahleichen Risiken ausgesetzt. Zu den wesentlichen Risikokategorien zählen beispielsweise Geschäftsrisiken, oerationelle Risiken und Finanzrisiken. In diesem Beitrag werden die unterschiedlichen Risikokategorien nd Absicherungsmethoden beleuchtet. Eine Treasury Funktion übernimmt in diesem Kontext eine bedeutende Rolle.

Quelle: Bodemer/Disch, Corporate Treasury Management, 2014

Tagtäglich lauern verschiedene Risiken

Die Geschäftsrisiken umfassen Risiken im Zusammenhang mit Entscheidungen über angebotene Produkte und deren Qualität, die
Marketingstrategie oder die Wettbewerbssituation. Die Geschäftsrisiken warden durch Geschäftsleitung und Verwaltungsrat mit strategischen und taktischen Entscheidungen gesteuert. So ist die Lancierung eines neuen Fahrzeugs für einen Automobil bauer Risiko und Chance zugleich. Unter
operationellen Risiken versteht man einen möglichen Verlust oder Schaden, der infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von Prozessen, Menschen oder Systemen eintreten kann. Diese potenziellen Verluste (Risiken) lassen sich durch adäqua­te Kontrollen reduzieren. So kann der Autobauer umfassendere Qualitätskontrollen im Herstellungsprozess etablieren, um spätere Rückrufaktionen zu vermeiden Finanzrisiken lassen sich in Markt-(1), Liqui­ditäts- und Kreditrisiken einteilen. Sie werden von Risikomanagement ­Funktionen oder dem «Treasury» Bereich in einem Unternehmen gemessen und gesteuert. Die Relevanz der Risikoarten hängt von vielen Faktoren ab. So spielen die Geschäftstätigkeit, eine nationale oder internationale Ausrichtung, Produktions- ­ und Absatzmärkte, das regu­latorische Umfeld sowie die Grösse des Unternehmens eine Rolle. Ein Autobauer, der Rohstoffe in US Dollar einkauft, in Euro produziert und das Fahrzeug in Schweizer Franken verkauft, ist einem Währungsrisiko ausgesetzt, wohingegen eine nationaltätige Retailbank eher Zins  als Währungsrisiken aufweisen wird. Ein anderes Beispielist das Cash Management, welches für die Liquiditätssteuerung und die Einhaltung der Kreditlinien zuständig ist. Messung und Steuerung dieser Finanzrisiken liegen in der Regel im Verantwortungsbereich des Treasury bzw. des Risikomanagements eines Unternehmens.

Dabei ist die Steuerung der Finanzrisiken stark branchenabhängig. Während Banken und Versicherungen bewusst finanzielle Risiken eingehen, um Erträge zu generieren (Motiv der Spekulation), sichern klassische Unternehmen diese primär ab (Hedging). Unabhängig von der Risikostrategie sind folgende Grundprinzipien eines modernen Risikomanagements zu beachten:

  • Ein Unternehmen muss das Risiko eindeutig definieren, wobei in der Praxis zwei Risikodefinitionen verwendet werden. Das Risiko wird einerseits als positive und negative Abweichung vom Erwartungswertdefiniert (Volatilität), andererseits nur als negative Abweichung. Der Erwartungswert kann beispielsweise ein prognostiziertes Gewinnziel oder ein vorgegebenes Budget sein. Je nach Risikodefinition werden unterschiedliche Absicherungsstrategien angewendet.
  • Das Risikomanagement erfordert verschie­dene Aufgaben, die einer Funktionstrennung unterliegen. So ist der Treasurer beispielsweise für die Durchführung von Absicherungsmassnahmen zuständig, die Risikomessung sollte jedoch von einer anderen unabhängigen Person (dem Risiko­
    controller) durchgeführt werden, um Inte­ressenkonflikte zu vermeiden. Darüber hinaus setzen Unternehmen regelmässig uch Komitees ein, um Grundsatzentscheidungen der Risikosteuerung zu treffen.
  • Finanzielle Risikoarten lassen sich einzeln (z. B. nur das Zinsrisiko) oder integriert (alle Marktrisiken) messen. Häufig werden dazu Szenarioanalysen, Value ­at ­Risk Modelle und Stresstests angewendet, um die Risiken des Unternehmens zu quantifizieren. Dabei sind die Modellannahmen transparent zu kommunizieren, um eine systematische Risikoüber-­ oder ­unterschätzung zu vermeiden.
  • Finanzielle Risiken können häufig mit Derivaten wie Swaps, Forwards und Optio­nen abgesichert werden. Insbesondere für Marktrisiken ist eine Absicherung über solche Finanzinstrumente aufgrund der hohen Marktliquidität relativ einfach möglich.
  • Die Risikostrategie hängt von der Risikobereitschaft der Geschäftsleitung und des Verwaltungsrats ab. Diese ist in Absicherungsstrategien und Limiten zu übersetzen, die durch das Risikocontrolling überwacht werden und an denen sich das Treasury orientieren kann. Die genannten Grundsätze gilt es in einer Treasury “­Policy” zu konkretisieren und durch die Unternehmensleitung im Rahmen des Weisungssystems in Kraft zu setzen

1) Marktrisiken beinhalten auch Währungs-, Zins-, Rohstoff-, Aktien-, Wetter- und Inflationsrisiken

Die hohe Kunst des effektiven Risikomanagements

Die Herausforderungen eines nachhaltigen Risikomanagements sind vielfältig. Finanz­dienstleister sind sich ständig verändernden regulatorischen Anforderungen ausgesetzt wie das Beispiel Basel III verdeutlicht; exportierende Unternehmen müssen sich mit Währungsfluktuationen wie mit der Stärkung des Schweizer Frankens in der Finanz­krise befassen, um Umsatzentwicklungen zu analysieren. Darüber hinaus beeinflussen auch rasche Marktwertänderungen wie bei Zins oder Rohstoffpreisschwankungen die Erfolgsrechnung des Unternehmens. Die wesentliche Grundlage eines effektiven Risiko­ managements ist eine zeitnahe Verfügbarkeit möglichst granularer Informationen. Daher kommt der IT ­Infrastruktur eines Unternehmens eine besondere Bedeutung zu. Für das Risikomanagement benötigt das Treasury wie erwähnt verlässliche und abgestimmte Informationen aus unterschiedlichen Geschäftsbereichen, um die Risiken richtig messen zu können. Das Fundament für die benötigten Anwendungen ist eine funktionierende IT ­Landschaft mit allen relevanten Systemen und Schnittstellen. In verschiedenen Prozessen müssen Daten aus internen und externen Quellen gesammelt und aggregiert werden, um ein vollständiges Bild der Risiken zu erhalten. So braucht es zum Beispiel für die Liquiditätssteuerung ausführliche Information über zukünftige Geldflüsse. Diese Geldflüsse stammen aber meistens aus verschiedenen Geschäftstätigkeiten und eventuell noch aus zusätzlichen Finanzmarktverpflichtungen. Eine auf das Unternehmen abgestimmte Geschäfts- und IT ­Architektur sowie ein dazugehöriges un­ternehmensweites Datenmodell schaffen die Voraussetzungen, um die benötigten Daten zusammenzuführen. In der Praxis sind die Daten aus den verschiedenen Systemen oft unterschiedlich strukturiert und entsprechend schwierig zu aggregieren.

Das A und O ist Datenqualität

Ein zuverlässiges Risiko ­Reporting setzt neben einer einfachen Aggregation auch eine hohe Datenqualität voraus. In der Praxis gehören Vollständigkeit, Genauigkeit und Verfügbarkeit zu den wichtigsten Datenqualitätseigenschaften. Auf unvollständigen und ungenauen Daten lässt sich kein zuverlässiges Reporting aufbauen. Die Verfügbarkeit ist wichtig, weil die Daten zu einem bestimmten Zeitpunkt gebraucht werden. Sie müssen rechtzeitig im richtigen Format vorhanden sein, damit die Risikomessungen auf einer gültigen Grundlage basieren. Bei unter­nehmensexternen Daten, zum Beispiel bei
Finanzmarktdaten wie Zinsen und Währungskursen, ist die Datenqualität meist hoch. Die Daten sind klar strukturiert und lassen sich einfach mit anderen zusammenführen. Viele Unternehmen haben eine definierte Schnittstelle zu den externen Lieferanten und auch die internen Systeme
sind (beispielsweise über Datenintegrations-­Infrastrukturen) gut angebunden. Wenn sehr viele interne Datensätze zur Verfügung stehen, ist nicht immer eindeutig feststellbar, welche korrekt sind und wie sie sich gegenseitig vervollständigen. Innerhalb des Unternehmens festgelegte Standards sind ein probates Mittel, um langwierigen Abgleichen vorzubeugen. Die Standards definieren, welche Daten wo verfügbar sind. Diese Datenquellen werden dann als «Golden Records» bezeichnet. Um die Daten zweckmässig zu kombinieren, müssen sie so strukturiert sein, dass sie nahtlos zusammen passen. Dazu ist ein unternehmensweites Datenmodell unabdingbar. Im finanziellen Risikomanagement gehören damit das einheitliche Datenmodell, die hohe Datenqualität sowie die Verlässlich­keit der Schnittstellen und IT ­Systeme zu den grössten Herausforderungen. Die Entwicklung und der Betrieb eines Risiko­management-­Systems aus Prozessen und Informatik-­Systemen erfordert eine hohe Integration mit den Geschäfts-­ und Manage­mentprozessen. Informationen aus den Geschäftsprozessen werden in solche Risikomanagement-­Systeme «eingespeist», aggregiert, mit Mustern und Modellen verglichen und anschliessend als Entscheidungsgrundlagen in Managementprozessen bereitgestellt. Eine solche Konzeption erfordert tiefes Geschäfts-
­ und Branchenwissen in Kombination mit IT ­Kenntnissen. Damit können die Prozesse mit den Daten  und Infor­mationsflüssen identifiziert, visualisiert
und die Anforderungen für die Realisierung oder Optimierung eines integrierten Risikomanagement ­Systems definiert werden.

Buchtipp

Die Aspekte einer Treasury-Funktion in Unternehmen werden im Buch «Corporate Treasury Management» von Sebastian Bodemer und Roger Disch dargestellt, welches im Buchhandel erhältlich ist.

Das Corporate Treasury hat im Zuge der Finanzkrise bei Industrie- und Dienstleistungsunternehmen klar an Bedeutung gewonnen. Dabei ist das Treasury für die Steuerung der Finanzrisiken und für die Sicherstellung der Liquidität verantwortlich. Die Autoren thematisieren mögliche Formen der Treasury-Organisation, beleuchten regulatorische Anforderungen und stellen mögliche Ansätze eines effizienten Cash- und Liquiditätsmanagements vor. Weitere Schwerpunkte bilden die Messung und Steuerung von Zins-, Währungs- und anderen Finanzrisiken. Zudem werden Treasury-nahe Themen wie Wetter-Risiken, Rating und Auswirkungen von Basel III auf Unternehmen diskutiert. Anschauliche Beispiele und Fallstudien ziehen sich durch alle Kapitel und erleichtern den Transfer der Inhalte in die Praxis.

«Parexa ist es wichtig, die Erkenntnisse aus Projekten zu nutzen und zu teilen, denn Fehler sollen sich nicht wiederholen. Wir kombinieren aktuelles Fachwissen mit Erfahrung aus Projekten.»