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Die Einführung einer ERP-Lösung ist ein anspruchvolles Vorhaben, das fundamentalen Einfluss auf die operativen Abläufe eines Unternehmens hat. Umso wichtiger ist eine gezielte Vorbereitung. Dem Umgang mit vorhandenem Wissen kommt dabei eine zentrale Bedeutung zu. Es gilt, das Wissen im Unternehmen zu identifizieren und weiterzuentwickeln. Die ERP-Einführung bietet die Chance, bestehende Abläufe und Tätigkeiten zu hinterfragen und zu optimieren. Gleichzeitig können verbindliche Ziele zur Qualitätsverbesserung sowie Ertrags- bzw. Effizienzsteigerung definiert werden.

Eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche ERP-Einführung (Enterprise Resource Planning) ist die unternehmensweite Erkenntnis, dass ein ERP-Projekt primär ein Geschäftsprojekt und nicht ein IT-Projekt darstellt. Die starke Involvierung der Geschäftsbereiche ist ganz entscheidend, damit die neue ERP-Lösung funktional auf hohe Akzeptanz stösst und sowohl Qualitäts- als auch Effizienzsteigerungen definiert werden können. Die IT ist gefordert, die ERP-Lösung in die Systemlandschaft zu integrieren, sie wirtschaftlich und stabil zu betreiben und für die Fachbereiche ein verlässlicher Partner zu sein. Um den «Return on ERP» positive zu gestalten, müssen neben den klassischen Erfolgsfaktoren wie umfassende Anforderungsspezifikationen und Auswahl der geeigneten ERP-Software sowie des implementierungspartners auch frühzeitig interne Prozesse im Fokus stehen.

Das vorhandene Wissen über die Führungs-, Geschäfts- und Supportprozesse in der Organisation muss aufgenommen, analysiert und weiterentwickelt werden. Mit Hilfe der Prozesslandkarte des Unternehmens sind die ERP-relevanten Geschäftsprozesse schnell identifiziert: Finanz-, Material-, Personal-, Produktions- und Vertriebsprozesse. Das ERP-Projektteam und die Fachverantwortlichen müssen sich zunächst ein Bild über die Ist-Prozesse und deren Erfolgsfaktoren verschaffen. Anschliessend ist es an den internen Wissens- und Leistungsträgern, grobe, aber aussagekräftige Soll-Prozesse zu entwickeln. Für die Dokumentation dieser Wissensidentifikation und Wissensentwicklung eignen sich Fachkonzepte besonders gut.

Wissen nutzen

Vorhandenes Wissen nutzen und weiterentwickeln

Idealerweise kann ein Unternehmen für die Erarbeitung der Fachkonzepte auf dokumentierten Ist-Prozessen und Datenmodellen für die Geschäfts- und Supportprozesse aufbauen. Ist dies nicht der Fall, so muss dieses Wissen über die kritischen Unternehmensabläufe zuerst aufgearbeitet werden. In den Fachkonzepten werden die von der ERP-Einführung betroffenen Soll-Prozesse beschrieben und Abweichungen zur ausgewählten ERP-Lösung werden analysiert. Schliesslich will man möglichst von Standardabläufen der ERP-Software profitieren, um den Unterhalt der ERP-Lösung kosteneffizient zu gestalten. In den Fachkonzepten werden der Leistungsumfang, die Inhalte und die Abläufe der Prozesse festgehalten sowie Ziele für Prozessoptimierungen (Personalreduktion, Mengenerhöhungen etc.) und Qualitätsverbesserungen (Fehlerreduktionen) definiert. Diese Zielsetzungen werden an Rollen und Verantwortlichkeiten in den Bereichen geknüpft und damit Personen zugeordnet. Nur mit dieser Mechanik können die gesteckten Ziele später auch realisiert werden. Neben den Prozessen werden der Datenfluss, die involvierten IT-Systeme sowie Prozessowner, Zuständigkeiten und Anspruchsgruppen der Prozesse beschrieben und geregelt. Fachkonzepte beschreiben die Tätigkeiten und Abläufe in den Geschäfts- und Supportbereichen und unterstützen die operative Unternehmensführung. Sie bieten einen idealen Rahmen, um neben der Ablauforganisation die Auswirkungen prozessualer Veränderungen auf die Aufbauorganisation aufzunehmen und zu gestalten – in der Regel über mehrere Organisationseinheiten hinweg. Die Gestaltung der Organisationsstruktur ist neben der Definition von ökonomischen Soll-Prozessen und -Zielen zentral für die erfolgreiche ERP-Einführung.

Damit muss die Brücke von den Fachkonzepten zum Businessplan geschlagen werden. Der Businessplan wird vorgängig zu dn Fachkonzepten erstellt und dient als Ordnungsrahmen für die Prozessoptimierungen. Im Businessplan warden messbare qualitative und quantitative Kennzahlen und Zielwerte pro Geschäftsbereich definiert.

Kennzahlen

Kennzahlen poitionieren

In vielen Unternehmen existieren solche Kennzahlen (Key Performance Indicator, KPI) in den Managementcockpits bereits und müssen nicht neu erhoben werden. Wesentlich ist aber, dass die Kennzahlen in den Prozessen identifiziert, konkretisiert und verantwortlichen Führungspersonen zugeordnet werden. Anhand aktueller Kennzahlen werden im Businessplan Zielwerte zur Kostenreduktion sowie zur Ertrags- und Effizienzsteigerung pro Geschäftsbereich für die ERP-Einführung festgelegt. Eine Prozesskostenrechnung ist in der Regel nicht nötig, um wirtschaftliche Ziele definierenzu können. Ist eine Prozesskostenrechnung als Instrument der Unternehmenssteuerung vorhanden, kann sie die ERP-Zielsetzung und Messbarkeit der Ziele jedoch massgeblich unterstützen.

Durch die Definition verbindlicher Ziele im Businessplan werden Ergebnisse vonProzessoptimierungen und Qualitätsverbesserungen messbar. Mit der Realisation von Effizienzsteigerungen sowie Einsparungen können die Lizenz- und Implementierungskosten ausgeglichen oder sogar übertroffen werden.

Business-Analyse

Zeit für Business-Analyse einplanen

Die Einführung einer ERP-Lösung ist ein kosten- und ressourcenintensives Unterfangen. Durch eine umfassende Business-Analyse schafft ein Unternehmen den Spagat, die Technologie zu modernisieren und die ERP-Einführung «rentabel» zu gestalten. Wichtig ist, dass ein Unternehmen die künftigen Prozesse und Strukturen umfassend entwickelt und kommuniziert. Dabei werden verbindliche Ziele zur Qualitätsverbesserung bzw. Ertrags- und Effizienzsteigerung festgelegt. So lässt sich eine ERP-Einführung wirtschaftlich erfolgreich gestalten, sie wird sich vom Kostentreiber zum Prozess- und Effizienztreiber entwickeln.

Interview mit Jürg Meier

Jürg Meier ist Projektverantwortlicher ERP Dienst Finanzen, Kantonsspital Winterthur.

Wie kann die Einführung einer ERP-Lösung “wirtschaftlich” gestaltet werden?

Letztlich hängt eine wirtschaftliche Einführung von den Faktoren Geld, Zeit und Personal ab sowie von Zielsetzungen, die das Projekt erhält respektive wie man mit den entstehenden Zielkonflikten umgeht. Sicher ist, dass einerseits der Tagesbetrieb aufrechterhalten werden muss, andererseits ein strategisches Projekt ansteht, welches grosse Ressourcen bindet. Gerade Mitarbeitende, welche bereits im Tagesgeschäft tragende Funktionen innehaben, werden auch zentral die Einführung der ERP-Lösung mitgestalten. Hier gilt es genügend Raum und Zeit zu schaffen, damit diese Mitarbeitenden durch genügend Ressourcen entlastet am System arbeiten können. Auch gilt es vorgängig die Frage zu klären, ob komplett eine Standardlösung angestrebt wird respektive welche hausspezifischen Anforderungen aus Prozessen und Strukturen in die neue ERP-Software einfliessen. Dabei ist zwischen Usanzen, historisch gewachsenen Aufbau- und Ablauforganisationen und effektiven Erfordernissen aus Geschäftsprozessen zu unterscheiden. Und letztlich braucht es teils schnelle Entscheidungen mit Blick auf das Gesamtunternehmen und dessen Business-Ziele. Mir erscheint auch wichtig, den Betrieb frühzeitig in die ERP-Ablösung miteinzubeziehen – nicht nur mit Informationen, sondern auch mit aktiver Einbindung im Spezifikationsprozess. Das ist aufwendig, hilft jedoch die Einführungsrisiken entscheidend zu reduzieren und den Wandlungsprozess innerhalb des Unternehmens anzustossen. Eine sichtbare, aktive Führungsriege, welche diese Veränderung mitprägt und laufend mit der Projektleitung die knappen Ressourcen prüft, unterstützt die Einführung massgeblich. Neben der adäquaten Projektorganisation und des Projektcontrollings ist meines Erachtens auch die entsprechende Projektdokumentation zentral.

Welche Rolle spielen Fachkonzepte und der Businessplan bei der ERP-Einführung?

Diese nehmen eine zentrale Rolle ein. Der Businessplan gibt die strategische Grundrichtung vor, zeigt Chancen und Risiken auf und setzt Ziele. Es geht letztlich um die Generierung von Mehrwert, welcher direkt für den Patienten spürbar ist. Die Fachkonzepte verbinden indessen die hausspezifischen Anforderungen und Prozesse mit der Software. Wichtig ist, dass die Fachkonzepte der  einzelnen Module in sich, aber auch untereinander stimmig sind und die Stossrichtung des Businessplanes sowie dessen Zielsetzung aufnehmen. Im Grunde können moderne ERP-Lösungen eigentlich fast alles und bieten viele Chancen, ja teils verführerische Möglichkeiten durch Zusatzfunktionen. Es besteht demnach das Risiko, alle bestehenden Defizite mit der neuen Software beheben zu wollen. Oft sind die Probleme jedoch hausgemacht, sei es nun prozessualer oder organisatorischer Natur. Diese Punkte sind aufzunehmen, abzugrenzen und zu priorisieren. Dennoch gilt es den Fokus auf das Projekt und die Ziele zu halten, ansonsten kommt es im Projekt unweigerlich zu Verzettelungen oder Verzögerungen. Denn nicht alles, was machbar ist, ist sinnvoll und umgekehrt: Nicht alles, was sinnvoll ist, ist machbar.

Welche qualitativen und quantitativen Ziele sind für die kommerzielle Patientenbetreuung entscheidend?

Im Grundsatz geht es darum, zwei Punkte zu erreichen; nämlich Mehrwert für den Kunden zu generieren und Einsparungen zu bewirken. Der Prozess «kommerzielle Patientenbetreuung» soll jeglichen administrativen Kontakt mit dem Patienten abdecken, das heisst vom Erstkontakt über den Notfall, das Telefon oder die schriftliche Zuweisung bis hin zu einer allfälligen Eintreibung möglicher Forderungen. Immer mit dem Fokus auf den Mehrwert und auf mögliche Einsparungen haben wir uns folgende Ziele gesetzt:

  • Weniger Patientenkontakte bzw. Reduktion von Doppelspurigkeiten, jedoch mit gezielterer Datengewinnung
  • Komplette und korrekte Leistungserfassung zur Steigerung der Ertragskraft und Reduktion von Mitarbeitern in der Leistungserfassung
  • Kürzere Bearbeitungszeiten durch schnellere Leistungserfassung und kürzere Fristen, wie zum Beispiel Sicherstellung eines schnellen Geldeinganges
  • Verbesserte Stammdatenqualität durch Integration der betroffenen Systeme bzw. Reduktion von Dubletten zum Beispiel bei Patienten, Garanten und Leistungen

Wichtig ist, dass nicht nur einzelne Teilprozesse, sondern der Gesamtprozess Mehrwert generiert. Entscheidend für die Zielerreichung ist das Mindset der involvierten Mitarbeitenden – können wir uns vom Bestehenden lösen, übergeordnete Prozesse erkennen und eigene Bedürfnisse und Anforderungen zu Gunsten des Gesamten zurückstellen? Dies stellt hohe Ansprüche an die Mitarbeitenden. Die daraus entstehende Diskussion um Ressourcen darf die Zielsetzung nicht untergraben.

Welche Rolle spielt das Thema “Wissen” in einem ERP-Projekt?

Ohne Wissen wird kein ERP-Projekt erfolgreich sein. Es braucht:

  • Wissen über die Projektziele; Absichten des Unternehmens im Gesamten und im Projekt
  • Wissen über die Prozesse, die Organisation und die Informationsflüsse
  • Wissen über die IT-Systeme und die Systemlandschaft, die IT-Infrastruktur und die Schnittstellen
  • Wissen über die neue ERP-Lösung, die Funktionalität der Software und deren Anwendung
  • Wissen über Projektführung und Planung

Wissen über die gelebte Kultur des einführenden Unternehmens und des einführenden Softwarepartners. Das Wissen bildet somit das Fundament für eine solide ERP-Einführung: Businesspläne, Fachkonzepte und Anforderungen basieren auf dem Wissen von verschiedenen Personen. Es gilt einerseits diese firmeninternen Know-how-Träger einzubinden, zusammenzubringen, den Wissensaustausch zu fördern und zu steuern.

Zusammenfassung

ERP-Einführung baut auf Wissen

Zusammenfassend wird klar – grundsätzlich sind die Informationen vorhanden. Diese sind personengebunden oder in Konzepten, Anleitungen, Weisungen usw. verfügbar. Durch die starke Arbeitsteilung besteht die grosse Herausforderung darin, das fragmentierte Wissen zu einem grossen Ganzen zusammenzulegen und zielgerichtet je nach Projektphase zu nutzen. Für die Projektleitung ist es entscheidend, das richtige Wissen zum richtigen Zeitpunkt einzuplanen. Gerade in den Workshops zur Spezifikationen der ERP-Lösung kein einfaches Unterfangen. Durch das Führen der Projektdokumentation ist die Herleitung einzelner Schritte nachvollziehbar und erspart sowohl intern als auch extern viele Diskussionen.

«Ergebnisorientierte Beratung vereint intellektuelle Fähigkeiten mit harter Arbeit – Parexa steht dafür ein!» Adrian Christoffel – Executive Director