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Steht ein Unternehmen vor tief greifenden Entscheidungen, empfiehlt sich das Denkmodell einer Geschäftsarchitektur. Es unterstützt die Unternehmensleitung dabei, die Weichenstellungenbesser und bewusster vorzunehmen. Um die Praxisorientierung einer solchen Architektur zu gewährleisten, muss die Unternehmensführung die «Architekten» in die Planungs- und Entscheidungsprozesse integrieren. Zeitgemässe Hilfsmittel wie die Szenariotechnik unterstützen die Zusammenarbeit zwischen «Architekten» und «Bauherren», welche sich besonders bezüglich Kom-
munikation anforderungsreich gestaltet.

Unternehmen stossen in neue Märkte vor oder ziehen sich aus diesen zurück. Ein Produkt wird lanciert oder aufgrund von Organisationsanpassungen umfassend überarbeitet. Ein Bereich wird ausgelagert oder

neue Regulatorien tauchen am Horizont auf.

In allen diesen Szenarien stiftet eine Geschäftsarchitektur grossen Nutzen. Oft stellt Parexa aber fest, dass sich die Architektur in solchen Projekten nicht auf dem aktuellen Stand befindet. Es kommt auch vor, dass Stakeholder die Architektur nicht nutzen, weil sie in einer komplizierten Sprache mit abstrakter Darstellung vorliegt, oder dass diese in der Informationsflut nicht auffindbar ist.

Die Entscheidungsträger verwenden stattdessen Grundlagen, die ad hoc erarbeitet werden. Diese sind in der Regel – aus Zeitgründen – unvollständig und nicht konsistent. Weil das Projekt aber gerade wichtig

und der Entscheid dringend ist, warden Lücken akzeptiert. Für Unternehmer, Führungskräfte und Experten ist es wichtig,

auf Basis von verständlichen und aktuellen Grundlagen zu entscheiden. Dies stellt die Geschäftsarchitektur vor die Herausforderung, «praxisorientiert» zu sein. Sie soll helfen, komplexe Systeme via sprachliche und gedankliche Konventionen durchschaubar und dadurch veränderbar zu machen.

Gemeinsame Sprache für bessere Entscheidungen

Gemeinsame Sprache für bessere Entscheidungen

Die Motivation, eine Geschäftsarchitektur aufzubauen und zu nutzen, basiert oft auf drei Erwartungen und Absichten:

Veränderungen im Geschäftsmodell erkennen: Auswirkungen von notwendigen oder optionalen Anpassungen am Geschäftsmodell analysieren und beurteilen können.

Transparenz über das Unternehmen erhöhen: Zusammenhänge, die für die Geschäftsabwicklung relevant sind, verstehen und visualisieren.

Geschäftsprozesse mit Synergiepotenzial erkennen: Konsolidierung und Standardisierung der Prozesse und Aktivitätenunterstützen.

Die Geschäftsarchitektur ist damit die Grundlage für eine koordinierte Entwicklung der Geschäfts- und IT-Landschaft. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist dabei die gemeinsame Sprache: Es ist erheblich, dass die Begriffe als Bestandteile der Architektur allgemein verstanden werden.

Zu klären sind dazu elementare Begriffe wie Prozess, Leistung, Produkt, Vertriebskanal bzw. ein Markt- oder Kundensegment. Weiter ist zu definieren, was eine Applikation oder ein Service ist. Die Begriffe sind beim Aufbau der Architektur abzustimmen, dazu braucht es ab und an Führungsentscheide, wenn sich Experten nicht einigwerden (können). In der Entwicklung des Unternehmens leistet man mit einmal festgelegten Begriffen später deutlich weniger Definitionsarbeit. Ein Projektteam kann den Fokus auf inhaltliche Arbeit wie die Szenario-Entwicklung und -Bewertung richten, welche auf einem gut verankerten Begriffsverständnis aufbaut.

Vorhandenes wiederverwenden

Nützliche Quellen für die Festlegung der Begriffe und den Bezug von Informationen sind vorhandene Datensammlungen, welche eine gewisse Relevanz und Akzeptanz im Unternehmen haben. Beispielsweise ein «Corporate Wording» aus dem Marketing. Dadurch werden bereits verankerte Begriffe aus der Geschäftswelt wiederverwendet.

Andere Quellen könnten sein:

  • Produkt- und Kundengruppen-Informationen aus dem CRM-System (1)
  • System-Informationen aus der Configuration Management Database (CMDB) des IT-Betriebes
  • Organisations- und Personalinformationen aus einem HR-System
  • Regelwerke und Weisungsinformationen aus dem Compliance-Managementsystem
  • Gebäude- und Rauminventare aus der Liegenschaftenbewirtschaftung

Durch die Nutzung von Informationen aus diesen spezialisierten Systemen müssen für die Geschäftsarchitektur nicht Begriffe neu definiert und Inhalte gesammelt werden. Es geht vielmehr darum, die Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen diesen Informationen aufzuzeigen und dadurch die Komplexität beherrschbar zu machen.

Einbindung in Prozesse

Damit das Architektur-Team nicht in der (mehr oder weniger selbst gewählten) Isolation lebt, muss es in die relevanten Planungs- und Entscheidungsprozesse des Unternehmens eingebunden sein. Plant ein

Unternehmen auf Basis einer Wachstumsstrategie die Umstrukturierung in einen Konzern mit mehreren Akquisitionen und Auslagerungen von Betriebsteilen, so sind die Architekten gefordert, die jeweils sinnvollen Zwischenschritte des Unternehmens bis zu einem so genannten «Target Operating Model» mit dem Management zu entwickeln. Zwischenschritte basieren auf Rahmenbedingungen wie Sicherstellung der Produktion, personelle Ressourcen, Finanzen (Liquidität und Kapital), rechtliche Möglichkeiten usw.

Das Architektur-Team sollte in die einzelnen Projekten zur Umsetzung der Wachstumsstrategie integriert werden. Dabei sollte es mit formellen Stimmrechten für die Genehmigung von Projekten ausgestattet sein. Damit kann es die Ausgestaltung der Architektur beeinflussen und sich bei Bedarf bemerkbar machen. Aber auch ohne explizite Wachstumsstrategie ist es sinnvoll, dass der Ist-Zustand eines Unternehmens grafisch aufbereitet wird und in Diskussionen mit Entscheidungsträgern verschiedene Soll-Varianten entwickelt werden. Mögliche Fragestellungen sind eine Fokussierung auf das Kerngeschäft, verschiedene Sourcing-Optionen(2) für Accounting, HR, IT, Operations usw. oder der Zukauf von Kompetenzen bzw. der Verkauf von Unternehmensteilen. Alle Szenarien haben Auswirkungen auf die Geschäftsprozesse, Daten- und Informationsflüsse. Durch die gemeinsame Diskussion und Entwicklung entstehen Zielbilder von möglichen Entwicklungsschritten und ein starkes Commitment.

Dialog auf Augenhöhe und Mut zur Lücke

Dialog auf Augenhöhe und Mut zur Lücke

Damit ein Architektur-Team in diese Prozesse integriert wird, braucht es die notwendige Akzeptanz und diese ist nicht einfach auf Basis des Organigramms gegeben. Für die Gewinnung der Stakeholder muss ein
Architekt verschiedene Fähigkeiten mitbringen:

  • Geschäftsverständnis aus der Praxis
  • Ausgeprägtes Kommunikationstalent schriftlich und persönlich
  • Starke analytische, methodische und konzeptionelle Fähigkeiten
  • Hohe Lösungs- und Konsensorientierung
  • Ausreichenden Durchhaltewillen

Das Geschäftsverständnis aus der Praxis erhalten Architekten über praktische Arbeit in operativen Bereichen, die in Zukunft von einer Veränderung betroffen sind. Es schadet dabei nicht, wenn ein Architekt während vier bis sechs Wochen im Tagesgeschäft erkennt, wo effektiv Optimierungspotenziale,
aber auch Grenzen liegen.

Ebenso wichtig ist das Kommunikationstalent. Ein Architekt muss die Sprache des Gegenübers verstehen und diese sicher anwenden können. Das heisst, dass er nicht in seiner Fachsprache spricht, sondern die geschäftlichen Ausdrücke aus dem Rechnungswesen, dem Vertrieb oder einem HR- bzw. Operations-Bereich verwendet und damit seinen Gesprächspartnern auf Augenhöhe begegnet. Wenn der Architekt in ein Gespräch involviert ist, muss er seinem Gegenüber die notwendige Aufmerksamkeit schenken und auf feine Zwischentöne achten. Ähnliches gilt in der Kommunikation in schriftlicher Form – diese muss adressatengerecht und auf das Wesentliche fokussiert sein. Für Architekten, die gerne auf Details hinweisen, braucht dies Mut zur Lücke.

Entwicklung eines Unternehmens zu einem internationalen Konzern über mehrere Jahre. Die Geschäftsarchitektur unterstützt diesen Prozess mit vier definierten Zwischenschritten bis zum «Target Operating Model» mit Konzernsitz und Tochtergesellschaften.

Good Practice zu einer Geschäftsarchitektur

Good Practice zu einer Geschäftsarchitektur

Was eine Geschäftsarchitektur alles umfasst, ist nicht eindeutig festgelegt. Die Anwendung von sogenannten Frameworks wie Zachman (3) oder TOGAF (4)ist als inhaltliche bzw. methodische Orientierungshilfe sinnvoll. Diese Rahmenwerke sind aber sehr umfassend und sie fordern viele Organisationen stark. Es besteht dabei das Risiko, dass Architektur-Vorhaben früher oder später aus

Gründen des mangelnden Nutzens (enorme Wartezeit auf brauchbare Ergebnisse) wieder auf Eis gelegt werden. In der Praxis umfasst die Geschäftsarchitektur häufig drei Elemente:

  1. Geschäftsstrategie mit Zielen, Strategien, Prinzipien, Treibern und Rahmenbedingungen
  2. Geschäftsmodell mit Differenzierungsfaktoren, Produkte und Dienstleistungen, Märkte, Vertriebskanäle, Kunden, Geschäftspartner
  3. Geschäftsbetrieb mit Prozessen, einer Organisation und Personen, Informationen, IT-Systemen und Fähigkeiten

Diese bilden dann die Grundlage für das Projekt- und Programm-Management:

  • Anforderungen an die IT und die Geschäftsorganisation
  • Transformation mit Programmen, Projekten und Roadmaps

Die Abbildung der Geschäftsstrategie gehört nicht primär zu den Good-Practice-Elementen. Es ist aber ein Vorteil, die Strategie im Modell abzubilden, weil damit beispielsweise Anforderungen oder Projekte aufStrategie-Konformität überprüft warden können. Zentrale Aspekte der Good Practice für die Geschäftsarchitektur sind das Geschäftsmodell und der Geschäftsbetrieb.

Ansprechende Darstellung und Modelle

Ansprechende Darstellung und Modelle

Bei der Darstellung von Geschäftsmodellen hat sich noch kein Standard herauskristallisiert. Im Markt bekannte Ansätze sind die «Wertkette» nach Michael E. Porter, die Blue-Ocean-Strategie der INSEAD Business School, dass «Business Model Generation» on Alexander Osterwalder oder der «General Management Navigator» von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens der Universität St. Gallen.

Bei Beratungen entwickelt Parexa Kontextdarstellungen eines Geschäftsmodelles, die eine Übersicht vermitteln. Mit Hilfe dieser Visualisierung können z. B. Sourcing-Fragestellungen diskutiert werden. Eine Fokussierung oder Abtiefung in einem bestimmten Bereich ist schnell möglich.Im «Geschäftsbetrieb» stellen die Prozesse das Herzstück dar. Mit den Prozessen wird die Wertschöpfung für die Kunden beschrieben. Die Prozesse werden dabei typischerweise in einer Hierarchie gegliedert, um die Übersichtlichkeit zu unterstützen. Sie sind in der Hierarchie in mehrere Ebenen unterteilt, wie Sie in der Tabelle unten sehen.

Für die letzte Ebene – meist als Aktivität oder Ablauf bezeichnet – sind grafische Darstellungen sinnvoll. Für die Modellierung von Geschäftsprozessen auf Ebene Aktivität oder Ablauf hat sich die Business Process Modeling and Notation (BPMN 2.0) als Standard etabliert. Lesen Sie dazu den Bericht «Geschäftsprozesse verständlich notieren» in der nächsten Ausgabe von «excellence».

Zusammenfassung

Für den Turmbau ohne Elfenbein sind vier Faktoren entscheidend:

  • Das Architektur-Team verfügt über starke Analyse- und Kommunikations-Skills und kennt das Geschäft aus der Praxis
  • Die Geschäftsarchitektur nutzt bereits vorhandene Informations- und Datensammlungen und integriert diese
  • Die Geschäftsarchitektur ist in Planungs- und Entscheidungsprozesse zu involvieren und übernimmt Verantwortung für ihre Analysen und Szenarien
  • Die Präsentation und Diskussion von Ergebnissen erfolgt auf Augenhöhe mit Entscheidungsträgern
«Parexa ist es wichtig, die Erkenntnisse aus Projekten zu nutzen und zu teilen, denn Fehler sollen sich nicht wiederholen. Wir kombinieren aktuelles Fachwissen mit Erfahrung aus Projekten.»