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Parexa unterstützt als Beratungsunternehmen die Mobiliar bei der Weiterentwicklung ihrer Geschäftsarchitektur und begleitet sie bei der Optimierung der operativen Prozesse im Zahlungsverkehr sowie in der Vorsorge. Dabei erlebt Parexa aus erster Hand, wie der
traditionsreiche Versicherungs- und Vorsorgedienstleister die agile Arbeitsweise einführt und weiterentwickelt. Im Interview mit Stefan Lenz blickt Marco Liechti, verantwortlich für das Projektportfolio-Management der Mobiliar, zurück und nimmt eine Standortbestimmung zur Agilität vor.

Stefan Lenz: Herr Liechti, ein Symbol der Mobiliar ist auch das «Päckli mit roter Masche» – die Mobiliar gibt ihren Kunden Geld zurück. Warum muss die Mobiliar
agil werden oder agil sein?

Marco Liechti: Der Mobiliar geht es hervorragend. Damit dies auch so bleibt, investieren wir unter anderem im Projektportfolio in die agile Arbeitsweise. Das Umfeld verändert sich zunehmend rascher. Die Zeit, 5-Jahres-Programme in Konzeption, Umsetzung und Einführung zu gliedern, ist vorbei. Die Mobiliar hat die Zeichen der Zeit erkannt und sich auf den Weg der Agilität gemacht.

Die Mobiliar ist in verschiedenen Bereichen der Organisation agil aufgestellt. Welche Bereiche sind dies heute?

Für das gesamte Projektportfolio werden agile Methoden und Instrumente eingeführt. Dies umfasst Scrum-Teams, Release Trains, aber auch die Portfolio-Steuerung. Betroffen sind Mitarbeitende aus allen Geschäftsleitungsbereichen. In anderen Organisationsbereichen wird Agilität auch angewendet, dort allerdings freiwillig. Die Agilität ist aber eigentlich ein Teil der DNA der Mobiliar. Denn mit unseren Generalagenturen haben wir eine agile Struktur: Sie entscheiden viel dezentral, haben permanent den Kundenwert im Fokus und agieren mit einer End-to-End-Optik.

Gibt es einen bewussten Unterschied zwischen der Change-Organisation für die Entwicklung und der Run-Organisation für das Kundengeschäft?

Wir differenzieren heute zwischen dem Projektportfolio und der Stammorganisation.

Das Projektportfolio ist für den Change zuständig. Wir wollen aber die beiden Aspekte noch stärker zusammenführen, zum Beispiel mit DevOps. Hier sind wir aber noch im Stadium «ausprobieren».

Würde man die Agiliät der Mobiliar als Lehrer auf einer Skala von 1 bis 6 beurteilen – wie gut ist die Mobiliar schon?

Es kommt darauf an, aus welcher Perspektive die Bewertung erfolgt. Es ist ein Unterschied, ob man sich mit Unternehmen im Silicon Valley oder mit Versicherungen in der Schweiz vergleicht.

Wenn wir uns der gesamten Schweizer Wirtschaft als Vergleichsgruppe stellen, würde ich der Mobiliar die Note 4,5 geben.

Wo harzt es in der Transformation aktuellam meisten?

Wir haben in zwei Bereichen relevante Herausforderungen: Erstens ist für uns erkennbar, dass es Reibungen gibt, wenn wir nur innerhalb und nicht auch ausserhalb des Projektportfolios agil arbeiten. Beispielsweise ist eine Jahressicht in der finanziellen Planung schwieriger mit einer agilen Projektportfolio-Steuerung mit kurzen Lernzyklen zu verknüpfen als mit einer klassischen. Auch die Führung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden verändert sich und muss neu gestaltet werden. Zweitens verteilt SAFe Verantwortung auf verschiedene Rollen. Damit die Rollen ihre neue Verantwortung wahrnehmen wollen und können, braucht es Zeit und Unterstützung.

Was ist besser gelaufen als erwartet?

Vom Entschluss vor 2 ½ Jahren bis heute bin ich stolz auf den Grad an Selbstverantwortung: Beispielsweise hat ein Solution Train sich Anfang Jahr, also nach rund 18 Monaten, selbst neu organisiert. Dies aus dem eigenen Anspruch heraus, für die kommenden Herausforderungen optimal gerüstet zu sein.

Gibt es für die Transformation zum agilen Unternehmen eine Marschroute oder hat man sich auf eine Reise ohne fixe Etappen begeben?

Es gibt keinen Blueprint für die agile Organisation und auch keine allgemeingültige Marschroute – davon bin ich überzeugt. Die Mobiliar hat eine Ambition definiert und sich Zeit gegeben, diese inkrementell zu erreichen. Dieses Vorangehen brauchte Mut.

Die Mobiliar hat sich für das Framework SAFe entschieden. Was war für diese Wahl ausschlaggebend?

Ende 2016 wurde der Entscheid zum Wechsel in eine agile, standardisierte Organisationsform gefällt. Das Framework SAFe war zu diesem Zeitpunkt am konkretesten entwickelt und fassbar. Rückblickend erscheint mir diese Wahl nach wie vor richtig: Es hat sich rund um SAFe ein regelrechtes Ökosystem mit Ausbildungs-, Good-Practice und Beratungsangeboten etabliert.

Bei SAFe spricht man von einer Burning Platform, die für die Einführung notwendig ist. Was war der Auslöser bei der Mobiliar?

Ja, das ist richtig. Für solche Veränderungen braucht es ein Momentum und einen Pain Point grösseren Ausmasses. Die Umstellung auf Agilität hat eine riesige Tragweite auf die Prozesse, die Governance, die Kultur und natürlich auch auf die beteiligten Personen. Bei uns war dies weniger ein Problem der IT-Plattform, sondern die Erkenntnis, dass wir einen Innovations- und Projektstau haben und alles immer langsamer wird.

Wie wurde die Einführung angegangen? Gab es einen «verschworenen Inner Circle», der die Traditionalisten überzeugt hat?

Es braucht formelle und informelle Promotoren bis in die höchsten Ebenen für den Entscheid. Das war bei uns der Fall. Und nach dem Entscheid blieb das Stakeholder-Management entscheidend.

Differenzierung der Organisationen für Run und Change (schematische Darstellung Parexa)

Die Mobiliar hatte eine stark verankerte Projektkultur mit zertifizierten Projektleitern, etabliertem Vorgehensmodell und entsprechender Governance. Wie haben Sie an diesen Grundfesten gerüttelt?

Ich persönlich habe als Projektleiter gearbeitet und das bewährte System gut gekannt. Dieses System wurde komplett umgebaut, was auch notwendig war, sonst hätten wir nicht das ganze Projektportfolio agil gestalten können.

Die Governance und das Vorgehensmodell sind im agilen Umfeld deutlich anders ausgestaltet. Ein Projektleiter heisst heute zum Beispiel Epic Owner. Neben dem neuen Namen geht er aber auch anderen Tätigkeiten nach und agiert anders. In der Vergangenheit haben wir die Kompetenz-Zertifizierungen der IPMA eingesetzt und ich würde das gerne auch weiter tun. Wir sind gespannt, was IPMA dazu Neues bringt, denn die bisherigen Zertifizierungen decken nicht mehr das richtige Kompetenzprofil ab. Die SAFe-eigenen Zertifizierungen entsprechen leider nicht unseren Anforderungen, da es reine Wissenstests sind.

Welche Aspekte des House of Lean funktionieren in der Mobiliar schon sehr gut?

Die beiden Säulen «Respekt für Menschen und Kultur» und «Kontinuierliche Verbesserung » funktionieren gut bis sehr gut. Bei der Innovation und beim Fluss sind wir noch nicht so weit, wie unsere Ambition es ausdrückt.

Beim Personal gibt es immer wieder Veränderungen und Entwicklungen. Welche Trainings für Leader werden heute angeboten?

Während der Umstellung wurden verschiedene SAFe-Trainings inhouse angeboten. Heute nutzen wir externe Angebote mit Standard-Trainings, um das Grundwissen zu vermitteln. Eines dieser Trainings ist «Leading SAFe».

Ergänzend bietet die Mobiliar eine grosse Palette an Weiterbildungen spezifisch für «SAFe in der Mobiliar» an. Diese sind auf Schlüsselrollen wie Product Owner, Epic Owner oder Scrum Master ausgerichtet. Weitere Angebote gibt es für die agile Entwicklung. Kürzlich konnten wir die 2000. Teilnahme an einem Training verzeichnen.

Gibt es andere agile Unternehmen, mit denen Sie einen Erfahrungsaustausch pflegen?

Solche Erfahrungsaustausche sind sehr wichtig und bereichernd. Sie geben uns jeweils auch Orientierung, wo wir stehen und wo sich andere auf dem Weg befinden. Wir pflegen den Austausch mit Unternehmen innerhalb und ausserhalb der Branche, beispielsweise mit Technologiefirmen. Diese sind typischerweise schon länger agil unterwegs und haben eine Leuchtturm-Wirkung.

Wenn Sie Agilität in der Mobiliar noch einmal einführen würden – was würden sie anders machen?

Eine schwierige Frage. Wir wissen nicht, wie es herausgekommen wäre, wenn wir es anders gemacht hätten. Der zurückgelegte Weg stimmt jedoch für uns absolut. Ich würde vielleicht noch mehr ins Coaching für Teams investieren – damit wir sie konkret im Tagesgeschäft mit starkem Praxisbezug begleiten können. Damit hätte die Veränderung eventuell noch schneller verankert werden können.

Marco Liechti

Marco Liechti ist Elektroingenieur ETH und arbeitete während acht Jahren in der Telekom-Industrie, u. a. als Softwareentwickler, bevor er als Projektleiter in die IT der Mobiliar-Versicherung gewechselt hat. Heute verantwortet er das Projektportfolio-Management der Mobiliar und damit auch die Transition hin zum agilen Projektportfolio.

die Mobiliar - Veränderungen umsetzten

Autor

Stefan Lenz

Executive Director

Stefan Lenz ist ein Unternehmer mit 25 Jahren Projekt- und Führungserfahrung. Diesen Rucksack bringt er in Wirtschaft, Politik und Militär situationsgerecht ein. Dass gute Lösungen ihre Zeit brauchen, weiss der Familienvater und Langstreckenläufer auch aus seinem Leben neben Parexa.

Hier den Artikel als PDF downloaden:

Parexa-excellence-2019_7-Agilität-ist-ein-Teil-der-DNA-der-Mobiliar